Spelreglerna

"Det är rörigt. Vi får inte jobba som vi vill. Vi kommer in i slutet och ska bara sminka grisen. Vi har inte mandat. Vi har inte en stol vid bordet". Jag hör dessa kommentarer lite då och då när jag jobbar med produkt- och designledare. Jag kan även känna igen mig i detta då själv har jobbat i produktbolag.

Hur skulle vi kunna lösa följande utmaningar?

• Det är rörigt
• Vi får inte jobba som vi vill
• Agilt och design går inte ihop
• Vi kommer in i slutet
• Vi har inte mandat
• Vi har inte en stol vid bordet

I mitt arbetet hjälper jag ibland organisationer med att rodda i detta. Det är många gånger inte så lätt och det tar lång tid. Jag brukar ibland prata och fråga om det finns några spelregler, ibland finns det massor, ibland något, ibland inget alls. När jag börjar gräva i detta så kan jag hitta:

• Det finns ingen produktutvecklingsprocess eller designprocess
• Det finns inte några gemensamma mentala modeller eller gemensamt språk
• Det finns ingen rollbeskrivning eller det finns flera rollbeskrivningar som gör ungefär samma sak
• Det saknas roller eller människor som jobbar med taktiska eller strategiska frågor
• Det finns för lite tid för planering och uppföljning
• Det saknas kommunikation och samsyn mellan tech, produkt och design

Bli medlem för att fortsätta läsa, det är gratis.

Du kan själv göra en snabb övning där du skattar er på vart det fungerar bra och mindre bra utifrån följande kriterier. När du gjort denna övning själv eller med andra kan du och ni sedan börja jobba strukturerat för att förbättra dessa områden. Du kan göra det i din egen organisation, kompetensskrå eller område. Och det är även bra att göra den med dina intressenter eller i ditt team. Olika perspektiv är alltid bra för att bredda din världsbild.

Process

Hur skapas värde i din organisation? Hur går ni från idé till att en produkt används av en kund? Finns det något dokumenterat kring:

• Vilka stora faser finns?
• Vilka aktiviteter som behöver göras i de olika faserna?
• Vilka som är inblandad i arbetet?

Om du jobbar i en organisation som arbetar med projekt brukar det ofta finnas dokumentation kring detta, en så kallad projektmodell. Om du arbetar i en organisation som är baserad på produkt så finns det inte alltid. Ofta kan det finnas beskrivet inom en avdelning eller inom ett kompetensskrå, t.ex. att designers har en designprocess, utvecklare har en utvecklingsprocess och att test har en testprocess. Sällan finns det en övergripande process som visar från ax till limpa. Hur ser det ut hos dig?

Ofta behöver större delen av organisation vara med för att leverera en produkt eller tjänst idag. Problemet är att det inte finns beskrivet hur detta ska ske på ett strukturerat sätt, eller hur?

Mitt enklaste sätt är att rita upp en process som beskriver de olika faserna. Sedan ber jag medarbetare och ledare fylla i vilka aktiviteter som görs i varje fas samt vilka som gör vad. Ofta är detta något som snabbt ger en bra överblick, över vem som gör vad i olika skeden. Detta hjälper dig att veta när du behöver göra något, vad som behöver göras, samt att du kan visa på att du behöver vara med i de tidiga skedena

I bilden ovan så finns det fyra faser, de jag kallar för stenar — utforska, definiera, utveckla och leverera (jag brukar kalla de för lite olika saker). Varje fas har olika syfte och aktiviteter. Som t.ex. i definiera-fasen är den övergripande aktiviteten att syntetisera (att kombinera separata delar för att forma en ny sammanhängande helhet). Typisk metoder kan vara affärskartor, målgruppsbeskrivningar, effektkartor eller processkartläggning.

I bilden ovan har jag lagt med olika typer av roller som arbetar i de olika faserna. I ovan exempel så ligger t.ex. produktchef (PM) och Service Design (SD) tidigt men det kommer alltid vara olika beroende på din organisation och kontext. I vissa fall är alla i teamet med i alla faser. I större organisationer med projekt är det ofta mer uppdelat.

Jag tycker själv det är bra om så många som möjligt är med genom hela processen för att få bättre kvalitet och effektivitet, även om det kostar mer eller tar mer tid.

Om du sedan vill detaljera kan du hänvisa till andra dokument, t.ex. att inom utforska så finns det en mer detaljerad researchprocess eller inom utveckling finns det en detaljerad utvecklingsprocess.

Struktur

När ett värde, en produkt eller tjänst skapas i en organisation behövs olika kompetenser och roller. Dessa roller "bor" ofta i en struktur, en organisationsstruktur. För att skapa något behöver ofta flera roller och kompetenser vara med för att skapa detta värde. Det finns lite olika strukturer och modeller för att detta värde ska skapas:

• Baserad på produkt — Ett exempel på detta kan vara en mobil app, ett affärsområde eller ett system. Människor och olika kompetenser är samlad utifrån en produkt eller tjänst där de jobbar med både utveckling och förädling av produkten eller tjänsten. Ofta är ledare ansvarig för både leverans och människor i denna modell. Struktur ändras inte så ofta.
• Baserad på kompetens eller verksamhetsområde — Exempel på kompetens kan vara produkt, design, tech men även ett verksamhetsområde som kundmöte, kundtjänst eller affärsutveckling. Detta är den traditionella strukturen där vi strukturerar människor utifrån den kompetens de har. Ofta är ledare ansvarig för människor och sina egna leveranser. Ofta är denna modell mottagare av den utveckling och leverans från tillfälliga projekt för att fortsätta förvalta dem. Ofta ändras inte dessa struktur så ofta. Många gånger behöver man denna modell tillsammans med en projektmodell.
• Baserad på värdeströmmar — Ett exempel kan vara en kundresa, en del av en kundresa eller livshändelser som köpa hus, spara till pension eller få barn. Denna modell är liknande produktbaserad men mer fokuserad på ett kunds perspektiv. Människor och olika kompetenser jobbar med både utveckling och förädling av sin värdeström. Det finns tre olika typer av strömmar. Stöd som ekonomi, HR och teknisk infrastruktur, värdeströmmar som är baserade på kundresor eller livshändelser samt övergripande kundresa eller kanaler. Ofta ändras inte struktur så ofta. Ledare kan vara ansvarig för både leverans och människor i denna modell. Det går dock att ha att ha kvar den traditionella strukturen baserad på kompetens eller verksamhetsområde i bakgrunden.
• Baserad på tillfälliga projekt — Ett exempel är när något nytt ska utvecklas, det kan vara en ny produkt som ska skapas eller att en process ska digitaliseras. Människor jobbar tillfälligt i en tillfällig organisation, ett projekt. Alla kompetenser som behöver vara med för att skapa produkten eller tjänsten finns med. Olika kompetenser är med, beroende på vilken fas projektet är i, t.ex. att testare är med i slutet av utvecklingsarbetet. Ofta är ledare endast ansvarig för leverans. Struktur ändras ofta när projekt skapas eller stängs. Projekt lämnar över sin utveckling och leverans till en förvaltningsorganisation, ofta baserad på kompetens eller verksamhetsområde, se ovan.

Alla modeller har för- och nackdelar och kommer från skilda perspektiv. Jag har försökt att bena ut olika delar i modellerna även om det alltid finns flera typer av varianter.

I flera organisationer där jag har varit har det funnits flera av dessa fyra modeller. Olika delar av organisationen har ansvarat för de olika modellerna. Ofta är det projektkontoret som ansvarat för projektmodellen, HR ansvarar för traditionell kompetensbaserad modell och den produktbaserade modellen har produktledning ansvarat för. Den lite nyare modellen kring värdeströmmar vet jag inte riktigt vem som brukar ansvara för, vet du?

Om många säger att det är rörigt hos er kan det bero på att ni har flera modeller och det är svårt att navigera. Många har inte ens reflekterat över att det finns olika modeller och att de har olika syfte, process, faser och roller. Så för att minska på komplexiteten, sträva mot att minska antal modeller, och helst att ha bara en modell.

Roller

När du har beskrivet process och struktur kan du behöva se över vilka roller som finns, i vilka faser i processen de jobbar i och vad de jobbar med. Det jag ser är att det finns massor av roller men att det är oklart vad alla jobbar med. Ofta är inte dessa synkade mellan olika avdelningar eller klassiska silos. Det är inte transparent, så att det enkelt går att se vad alla arbetar med.

En annan sak som framkommer när jag arbetar med rollbeskrivningar är att vi ser att det saknas kompetenser och perspektiv på olika nivåer. Detta har varit vanligt inom design länge när det just saknas design på taktisk och strategisk nivå. Men det är även vanligt inom tech och produkt. Vilka roller finns hos dig på de olika nivåerna? Vilka är det som du tycker saknas?

En vanlig kommentar jag får när jag pratar kring denna bild är att det blir väldigt mycket människor och att det blir dyrt. Du får tänka att en person kan ha flera roller. I en liten organisation kan en person har både operativ, taktisk och strategiskt ansvar. I större organisationer kan det vara bra att börja dela upp ansvarat och arbetet mellan olika människor. Så börja enkelt.

Kommunikation och rytm för ökad samsyn

För att öka förståelse och förbättra kommunikation behövs möjlighet att träffas. Ett sätt att göra detta är genom möten, nätverk, forum eller andra kommunikationskanaler. Om du ser över vilka möten och kommunikationskanaler som finns på olika nivåer kommer du ibland märka att det saknas kommunikation, antingen horisontalt eller vertikalt. Detta hänger även ihop med den rytm som finns eller inte och om det saknas något på vissa nivåer eller inte.

I detta exempel så finns det:

• Möten och ceremonier på operativ nivå mellan olika kompetenser men inte på taktisk och strategisk nivå
• Ett nätverk för designskrået men inte de andra kompetenserna
• Ett strategiskt forum där bara produkt träffas
• Ett arkitektforum på taktisk och strategisk nivå inom tech men inte inom de andra skråerna

Hur ser det ut hos dig? Har alla koll på vilka som finns? Är det tydligt vilka frågeställningar som berörs? Ett tips är att faktisk börja kalla dem för vad det är, t.ex. taktiska planeringsmöten, operativ uppföljning eller strategisk koordinering.

Ännu en gång handlar det att visualisera och skapa samsyn för vilka spelregler som finns, och ett bra ställe att samla dessa är i en playbook, en plats där alla kan enkelt få en överblick hur ni spelar ert spel i er organisation.

Playbook

En playbook är en plats där ni samlar allt från process, metodik, struktur, kommunikation, rytm, roller och så vidare. Här samlar ni alla regler och principer som gör att det blir tydligare och att ni kan fokusera på det viktiga, att skapa värde för affär och kund.

Ofta är det bra att hålla det på en övergripande nivå så det är lätt att få en överblick. Sedan kan ni hänvisa vidare till fördjupning på något annat ställe. I vissa fall har jag jobbat med en playbook i en PowerPoint, ibland är det bättre på intranätet eller i en wiki.

När du börjar arbeta med detta kommer du märka om det finns ett stort sug kring detta eller inte. Det kommer säkert att komma upp frågor eller återkoppling på saker som inte stämmer, det hör ju till. Se detta som ett levande dokument. Vissa organisationer släpper releaser kring detta, precis som när du jobbar med en produkt.

Sammanfattning

För att få minska på det röriga, vara med tidigt i processen, ha rätt mandat och en stol vid bordet, börja med att beskriva din världsbild. Visa den för ditt team, din avdelning, din chef. Förädla och visa den sedan för dina intressenter och andra i organisationen. Håller de med? Om inte, rita tillsammans och försök att få en gemensam bild. Börja enkelt med skapa en gemensam playbook för att få en överblick och samsyn. Gjört bara.

Hur arbetar du med era spelregler? Vem är det som ansvarar för att utveckla och förädla ert spel och spelplan? Hör av dig och berätta om den här nyhetsbrevet gav dig några tankar, frågor eller att du helt enkelt inte håller med, utmana mig!